På 1980-talet blev ett kemiföretag åtagit sig att en total kvalitetsstyrning programmet och började göra omfattande mätningar av arbetstagarnas medverkan, statistisk processtyrning och viktiga kvalitetsindikatorer. Med hjälp av datoriserade kontroller och fjärrdata entrésystem, övervakade anläggningen mer än 30.000 observationer av sina produktionsprocesser var fjärde timme. De avdelningschefer och driftspersonal som nu hade tillgång till stora mängder driftdata i realtid fann sina månatliga finansiella rapporter att vara irrelevant.
Omdömen
Men en företag avdelningschef såg saker annorlunda. Han skapade en daglig resultaträkning. Varje dag, uppskattade han värdet av produktionen från tillverkningsprocessen med hjälp av bedömd marknadspriser och subtraheras kostnader för råvaror, energi och kapital som förbrukas i tillverkningsprocessen. Att approximera kostnaderna för att producera out-of-överensstämmelse produkt, skar han intäkterna från off-spec produktionen med 50% till 100%.
Den dagliga ekonomiska rapporten gav operatörer kraftfull respons och motivation och styrs deras kvalitets- och produktivitetsarbete. Prefekten förstått att det inte alltid är möjligt att förbättra kvaliteten, minska energiförbrukningen och öka genomströmningen samtidigt; kompromisser är oftast nödvändigt. Han ville dagsbalansräkningen för att styra dessa kompromisser. Skillnaden mellan ingångs konsumeras och produktion som indikerade framgång eller misslyckande av de anställdas ansträngningar på föregående dag.
Operatörerna har befogenhet att fatta beslut som kan förbättra kvaliteten i-öka produktiviteten och minska förbrukningen av energi började och material. Omdömen
Att återkoppling och egenmakt hade synliga resultat. När till exempel en väte kompressor misslyckades, en handledare på midnatt skift beställde en akut reparation besättning till handling. Tidigare skulle ett sådant fel i en icke-kritisk komponent har rapporterats i skiftloggen, där avdelningschef anländer till jobbet följande morgon skulle behöva upptäcka det.
Midnatts skift handledare visste kostnaden för att förlora vätgasen och fattat beslut om att kostnaden för att påskynda reparationen skulle återbetalas flera gånger över av den produktion genom att ha kompressorn tillbaka på rad innan morgonen. Omdömen
avdelning fortsatte att ställa kvalitets- och resultatposter. Med tiden blev avdelningschef orolig för att de anställda skulle förlora intresset för kontinuerligt förbättra verksamhe